Feuer & Eis – Heisse und kalte Konflikte im Führungsalltag und die Wichtigkeit, menschenzentrierter Führung

(Andreas Thomi, Juli 2026 / Sparring Partner von Metavoli (Mediator in Ausbildung) )

«Das Bestehen von Differenzen ist an sich noch kein Konflikt. Erst die Art und Weise, wie die Betroffenen mit diesen Differenzen umgehen, lässt aus den Differenzen Konflikte entstehen.» (Ballreich/Glasl, 2022)

Denn, nicht der Konflikt ist das Problem. Entscheidend ist, wie wir als Führungskräfte mit ihm umgehen. Diese Erkenntnis hat für mich in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Konflikte gehören unweigerlich zum Führungsalltag. Sie begegnen uns laut oder leise, offen oder verborgen. Wer Menschen führt, wird ihnen nicht ausweichen können – aber wohl lernen, sie frühzeitig zu erkennen. Ich durfte in unterschiedlichen Führungsrollen beide Seiten erlebenden:

«das Feuer & das Eis»

«Das Feuer» erkennt man sofort. Stimmen werden lauter, Positionen verhärten sich, Entscheidungen werden in Frage gestellt. Dies kostet viel Energie – aber wenigstens liegt der Konflikt auf dem Tisch.

«Das Eis» hingegen ist leise. Es kommt schleichend. Menschen ziehen sich zurück, Diskussionen verstummen, Ideen bleiben unausgesprochen und Zusammenarbeit wird zur Pflichterfüllung. Von aussen wirkt alles ruhig, doch unter der Oberfläche ist das Vertrauen längst brüchig geworden.

Friedrich Glasl beschreibt in seinen Ausführungen zur Konfliktdynamik sehr eindrücklich, dass Konflikte nicht einfach verschwinden. Sie verändern lediglich ihre Form. Manche eskalieren offen, andere frieren ein. Beide können Organisationen erheblich belasten.

Führung beginnt mit Verstehen

Viele Führungskräfte – mich eingeschlossen – verbinden gute Führung zunächst damit, Konflikte möglichst rasch zu lösen. Mit zunehmender Erfahrung wird jedoch deutlich, dass nachhaltige Lösungen erst dann entstehen, wenn wir bereit sind, die Menschen hinter dem Konflikt wirklich zu verstehen.

Marshall Rosenberg schreibt sinngemäss, dass hinter jedem Verhalten ein unerfülltes Bedürfnis steht. Dieser Perspektivwechsel kann die eigene Haltung verändern. Statt sofort nach Schuldigen oder Lösungen zu suchen, ist es wichtiger, zunächst zu verstehen.

• Was beobachte ich tatsächlich?

• Welche Gefühle sind im Raum?

• Welche Bedürfnisse oder Erwartungen stehen hinter den ausgesprochenen Positionen

• Und was braucht es, damit wieder ein echtes Gespräch entstehen kann?

Diese Haltung zeichnet für mich «menschenzentrierte Führung» aus.

Wenn Führung allein nicht mehr genügt

Es gibt Situationen im Konfliktverlauf, in denen Führungskräfte trotz vieler Gespräche nicht mehr weiterkommen. Meist der Moment, wenn die Fronten sich verhärten. Das Szenario, in dem Konfliktparteien ihre Sichtweise überzeugend darstellen – und gleichzeitig hört niemand dem anderen wirklich zu.

Und genau dann ergibt sich die Chance, mit externer Hilfe (z. B. Mediation) einen Lösungsweg zu finden. Der Einbezug einer externen Unterstützung ist kein Zeichen von Führungsversagen, sondern Ausdruck professioneller Leadership-Verantwortung. Eine externe Person bringt keine fertigen Lösungen mit. Sie schafft vielmehr einen sicheren Rahmen, in dem wieder zugehört werden kann, gegenseitige Erwartungen ausgesprochen werden und der Blick wieder auf das gemeinsame Ziel gerichtet werden kann.

Rudi Ballreich und Friedrich Glasl beschreiben diesen Prozess genau so: «Nicht als Instrument, um Recht zu bekommen, sondern als Prozess, der Verständigung ermöglicht und Eigenverantwortung stärkt.»

Diese Erkenntnis hat mich – in eigener Erfahrung mit diesem Thema - nachhaltig geprägt.

Feuer braucht Klarheit; Eis braucht Wärme.

Ich habe gelernt, dass laute Konflikte häufig leichter zu bearbeiten sind als die stillen. Wenn Menschen streiten, besteht wenigstens noch Beziehung. Schwieriger wird es, wenn niemand mehr widerspricht, weil niemand mehr daran glaubt, etwas verändern zu können. In diesen Situationen braucht Führung weniger Antworten als Präsenz, weniger Kontrolle als echtes Interesse und manchmal eben auch den Mut, Hilfe von aussen anzunehmen.

Mein persönliches Fazit

Die gezielte Auseinandersetzung mit Konflikten gehört zu den anspruchsvollen Aufgaben jeder Führungskraft.

Gerade deshalb bin ich überzeugt, dass dem Thema mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Konflikte sind kein Störfaktor erfolgreicher Zusammenarbeit – sie sind ein natürlicher Bestandteil davon. Menschenzentrierte Führung bedeutet, die Signale frühzeitig wahrzunehmen, die Dynamik eines Konflikts richtig einzuordnen und den Mut zu haben, nicht nur Probleme zu lösen, sondern Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

Ich ermutige alle Führungskräfte, sich mit dieser Thematik bewusst auseinanderzusetzen. Denn wer lernt, «Feuer» und «Eis» zu unterscheiden und entsprechend zu handeln, schafft Vertrauen und übernimmt Führungsverantwortung.  Entscheidend ist, die richtige Temperatur für den Dialog zu finden.

Viel Glück.

Passende Literaturhinweise (für weiterführende Gedanken)

• Marshall B. Rosenberg: «Gewaltfreie Kommunikation» – Eine Sprache des Lebens – insbesondere die Kapitel zu Empathie, Bedürfnissen und Mediation.

• Friedrich Glasl: «Selbsthilfe in Konflikten» – zur Dynamik von heißen und kalten Konflikten sowie zur Konflikteskalation.

• Rudi Ballreich & Friedrich Glasl: «Mediation in Bewegung» – zur Rolle von Mediation in Organisationen und im Führungsalltag.